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慕云五-世说管理

商业评论-企业史

 
 
 

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经济危机与绝命式管理  

2008-12-09 10:09:17|  分类: 商业评论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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慕云五

 

在经济危机中,人是最有价值的。不仅不要轻易抛弃,而且值得好好激发。

 

去年这个时候,我作为对话嘉宾参加北京电视台的一场《世界500强在中国》的节目,主嘉宾是日本日立公司中国区总裁塚田先生。他讲了一个故事给我留下深刻印象,由于没有看到正式播出的节目,也不知道最后有没有播出这个故事。上个世纪七十年代初,石油危机给日立也带来沉重打击,公司的订单不够,许多员工没有活干了,日立没有像美国公司那样大举裁员,而是安排近三分之二的员工回家休息,公司照样支付97%的薪水。等企业状况好了之后,这些休息的员工都回到岗位,继续工作。此举号称“绝命式管理”。

 

当时听到这个故事,自己的感觉还是很震撼的。那时候没有想到如今的中国企业也面临同样的考验。我当时就立即反应出两个问题:(1)企业为什么不裁员?(2)发了薪水为什么不让他们上班?

 

对于第一个疑问,有不同的解释。最直觉的解释是日立很人性,对员工负责任。更深一步,第一,日本企业和员工的关系不同于欧美,我们都知道日本企业事实上都执行的是终身雇佣的政策。关于终身雇佣制度的形成,有日本历史的原因。日本历史上虽然天皇千年一统,但是割据势力才是常态,类似诸侯国君的世袭的大名实际掌握着某一地方的行政财政军事大权,武士跟随、百姓认同。明治维新之后,割据势力不存在了,武士乃至老百姓找不着主了,大公司逐渐成为普通人延续归属感自豪感的载体。小业主的儿子大学毕业之后,回家继承祖业不是首选,到三菱、三井之类的大公司担任职员才是首选。我们听说过中国的员工为企业顶罪服刑的小道消息,可是在日本就有很多例员工为企业自杀的事件。详细说两句,当企业的某些行为招致严重的法律问题的时候(可能是面临巨额的罚金),为了让官司无法进行下去,当事的员工会主动自杀,或者由组织劝说自杀,事情往往也随着当事人的死亡而不了了之。赴死员工不仅仅看重企业给家属提供的优厚善后,主要还是对于企业的无比的在我们看来有些病态的忠诚。从古代版的武士切腹到现代版的员工赴死,日本的确是我们都看不懂的国家。看完极端血腥的例子,让我们重新回到日本企业和员工关系的一般状况上,这有助于我们突破直觉的理解。人性不人性可以打个问号,但是企业对员工要负责确是千真万确的。

 

也许会有人说,日立当初不裁员是因为赔不起,白发几个月甚至一两年的工资,也不如辞退赔偿金高。我没有查到当初的有关法律和制度,也不知道是不是如此。但是,员工的赔偿金高,恰恰凸显了人的价值。

 

第二个疑问,我记得好像当面请教过日立的总裁。发了薪水,而且高达97%以上,为什么要让这些人回家而不是继续上班呢?哪怕随便干一点什么也好啊?我猜想,这个问题的意义比上一个还要大,那就是对于工作的理解。简单说,虽然订单减少了,工作量减少了,可是在岗的单个员工的工作状态和工作量并没有变化,甚至会更好。员工回家的价值在于让在职的员工不受影响地高效履行工作,而不是在特殊时期重新阐释工作的意义。 日立公司“绝命式管理”的实质是借危机的大环境,企业发起决绝的行动,激发员工的创造力、责任感和荣誉感,最终提升公司的竞争力!

 

 

危机过去之后,我们可以想象那些回到公司岗位的员工将会有怎样的干劲?这些人就是日立最宝贵的财富,而且是不断升值的财富。但愿本文能够给读者一点点启发,尤其是在当前这段日子。

 

 

(写完之后,遇到杂志界的朋友也聊到这个事情,其中《首席财务官》杂志的田茂永社长为我补充了一些他的看法,在此照录。他认为,日本企业的发展是和家族利益相联系的,看起来不同的企业之间,往往存在着千丝万缕的联系,确保一个职位,就是利益的体现方式,裁员是不能轻率决定的。另外,欧美企业的传统是为股东负责,日本企业的传统是为员工负责,所以欧美企业裁员是很痛快的。)

 

附件

1973年,正处于高速发展的日本经济遭遇到了一次沉重的打击:由于第一次石油危机的爆发,短短两个月间,国际油价上涨了四倍,依靠低廉油价得到迅猛发展的日本各大公司纷纷遭受到有史以来最严重的萧条。在众多公司纷纷裁员自救的同时,同样深处低谷的日立却发布了一项与众不同的人事政策,由于生产任务不足,近三分之二的员工被告知回家待命,但他们的工资却只下调了不足3%,这种在当时震惊了整个日本产业界的举措被称为绝命式管理。对于待岗的日立职工来说,这种带薪待岗既保障了终身雇佣制带给员工的安全感,又激发了员工与企业共度难关的危机感,上下一心产生了巨大的企业凝聚力,石油危机带来的萧条很快被化解了。有经济评论认为,日本经济的腾飞在某种程度上要归功于以下三项制度:按工龄提升待遇的年功序列制,保障职工权益的企业内部工会制和为员工打消顾虑的终身雇佣制。http://finance.sina.com.cn/roll/20071212/11164281651.shtml

 

 

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