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慕云五-世说管理

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ABB的管理之道-ABB企业史系列之四  

2007-06-06 15:55:30|  分类: 企业史研究 |  标签: |举报 |字号 订阅

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20011月,著名出版商Jossey-Bass推出了畅销书《全球新领导》(The New Global Leaders),其中ABBCEO巴内维克占据了三分之一的篇幅,这时候他已经和理查德·布兰森(维珍董事长)、大卫·西蒙(BP董事长)齐名了,由于出色的业绩和管理思想,这三个人被视为是真正具有全球视野的领导人。畅销书作家汤姆·彼得斯也对ABB表示了浓厚的兴趣。让我们追随着他们的视角,回顾一下在巴内维克主政时期的ABB管理之道。

ABB是一个多业务的多地区市场的跨国集团,其管理难点就在其大,当巴内维克豪情并购的时候,他对于管理这么庞大的集团自有他的主张。其一是采用矩阵结构,把行业和地域这两维结合在一起。其二,特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心。其三,为了消洱矩阵结构带来的官僚组织倾向,为了充实利润中心的力量,进行的“科学”的人力资源配置,具体表现就是巴氏的精准裁员法则。其四,以速度为标准,使公司庞大的身躯也能很灵活,有点像郭士纳的“谁说大象不能跳舞”。具体表现就是ABBT50计划的实施。

ABB的矩阵结构

ABB公司采用矩阵式结构,由地域(不同的国家和地区)和行业(65个业务领域)形成两维。巴内维克称ABB公司是一家跨地区公司,即为了发挥核心科技和经济规模,但不损及当地的市场地位

业务领域的主管要着眼于本行业的全球战略,并重视预算的执行。因此,其职权很大,可以根据事业发展需求,提出全球工厂布局的改变措施,尽管这些工厂是由地域主管统率的。这就难免会出现冲突,即全球业务主管和地域主管的冲突。ABB的最高执行委员会可以解决这类冲突,但是,巴内维克强调,如果两位主管习惯于找执行委员会解决问题,那么他们就是不称职的,“我们会把两个人都炒鱿鱼。”

每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂,除了主管,只设置不多的固定参谋岗位,用短期项目小组的方式展开工作,小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确,例如评估战略性问题、质量改善的问题,新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂,很容易了解实际情况,有利于问题的解决。巴内维克不遗余力精简业务领域的固定岗位,导致业务总部都很精干。

巴内维克坚决反对官僚作风,而矩阵结构往往就是孳生官僚主义的温床。在矩阵结构的大公司里,职能部门也就是上文提到的业务领域部门会首先体现官僚作风,因此,巴内维克的管理举措最重要的部分就是针对职能部门的。

让我们首先虚拟一个官僚化严重的矩阵组织结构,列举出官僚化职能人员的四宗罪状:1)职能机构臃肿,2)由于接近高层,滥用职权压制区域主管及其部门,3)久居庙堂而不知下情,4)无事生非。

ABB的职能人员完全无法“享受”上述四宗罪。巴内维克精简成癖,职能人员比同类大公司少了近90%。臃肿就谈不上了。第二三两条的解决办法是,职能人员必须出现在他能说出道理的地方,往往ABB的职能人员都在出差的路上,想接近高层并不容易,和基层接触倒是很多,因为他们要得到基层单位的支持。按照ABB的规定,利润中心必须对利润负责,负责的办法就是在年初签署目标协议,一切行为围绕这个协议转,除此不再接受上面的婆婆们指手画脚。ABB对利润中心的重视,使得其职能人员必须采用合作的方式工作,且行事需要讲道理,以理服人。

利润中心

巴内维克主政时期,ABB公司高层分成8个主要业务部门,分管65个业务领域,1300个独立公司,以及约5000个独立自主的利润中心。平均每个利润中心约50人。ABB的营运体系只有3个管理层级。第一层,在苏黎世总部,由13人组成执行委员会。第二层,250名资深主管,包含100位各国经理,其他大部分是业务领域主管。第三层,5000位利润中心经理和管理小组。

巴内维克在1991年说,要不是法律手续繁琐,他真想把每个利润中心都变成公司组织。那样,员工拥有自己公司的感觉会增强。事实上,所有利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营的,他们有自己的损益表和资产负债表,拥有资产,直接服务于客户。利润中心一般由1位主管和4位助手的“5人管理小组组成。巴内维克说,利润中心是由“5000个负责创造利润的个人,组成34人小组集体经营。这使得庞大的ABB公司容易管理。在中国,海尔CEO张瑞敏先生也在推行类似的组织。

利润中心被要求关注眼前利益,也就是所在市场。通过这样的要求,ABB的基层员工能够以客户导向来完善技术和销售、服务。也由于利润中心比较小,其产品种类很单一,员工能够有能力把该产品研究得更透。

5000个利润中心并不是在执行5000个产品种类,因此就有很多个类似的利润中心同时运作,这也有利于内部的竞争。

精准裁员法则

法则一长痛不如短痛  巴内维克刚到ASEACEO时,首先祭起了精简大旗,其中,ABB总部的2000名职员被裁减到只有176人。这两千人被告知有三个月的时间在公司内部找工作。他接受《哈佛商业评论》采访时说:你不能把困难的决定延后,一再研究,至死方休。不允许有一两年的蜜月期,不需要慢慢小幅度地改变。长痛不如短痛……你必须接受某种程度内的错误,但是我宁可只要大体上正确,马上快速行动,决不会等到绝对正确后才行动。不管我们到何处,这个原则不变。

法则二:总部的确只需要原来10%的人,甚至5%  这个只需要用例子来说明。ABB公司买下一家芬兰著名的工业公司时,总部由880人减为25人。1988年,德国ABB公司总部由1600人减为100人。

法则三:科学地分流90%被精简的总部人员  30%靠自然淘汰和其他遣散措施;30%转调某个50人的利润中心;30%成为独立自主的服务中心(往往是新公司)成员,让冗员在竞争中工作,例如,ABB公司营销服务公司替子公司管理广告活动,并以市价收服务费,但同时也开发外部客户,赚取利润。三四年内,转到独立服务中心的30%人员又可以减半;利润中心的30%员工可以减少1/3;总部的10%人员应该进一步减少一半。1988ABB合并的时候,巴内维克就是这样精简原BBC的总部的,最后总部只剩下了5%

基层组织的T50计划

T50计划的内容是:在1993年之前,产品从接单、计划、设计、制造到交货的周期要缩短50%。这个计划首先在ABB瑞典公司实施,该公司年销售额80亿美元,计划如果成功实施,会因此增加5亿美元的收入。T50计划不是一个简单的速度概念,而是全新的组织变革,是向管理要利润。像ABB这样的百年制造企业,已经完成了“泰罗制”的洗礼,工业制造的流程等诸问题早已经解决,但是,ABB研究发现,从销售业务到交货这个流程链里面,制造的因素只占据3%。也就是说,高效率的生产管理只影响了微乎其微的部分。于是,瑞典公司首先致力于把各环节(销售、接单、下单、设计、制定规格、规划、交货)整体考虑。在人员组织安排上,打破了原有的职能界限,成立了水平的业务部门,其下组建了多个由10人左右组成的高绩效小组,以改善工作程序和绩效为目标。篇幅所限,本文不再详述,事实证明,T50计划是成功的,不仅交货周期缩短,员工的工作效率也显著提高,缺勤率下降,重要的是,客户满意度提高了。

以上只是ABB管理之道的几个突出片断,我们根据经验知道,没有哪个成功的公司是依据几条简单准则取得成功的。有些原则,由于过于被强调,也难免有负效应,巴内维克对总部如此之“惨酷”,对于基层,却网开一面,放任发展。结果,官僚主义臃肿机构没有在总部出现,却在基层蔓延开来。

本文章原载于《管理学家》杂志2007年第6号,由慕云五编写翻译,舒杰提供了部分资料。
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